Szczerze mówiąc, na możliwość publikacji tego wpisu czekałam od grudnia. W końcu jest to możliwe, gdyż zebrałam wszystkie potrzebne materiały. Zapraszam do wspomnieniowego postu na temat wspaniałego szkolenia, w którym miałam szansę uczestniczyć w semestrze zimowym tego roku akademickiego. Dzięki niemu odkryłam nową pasję!
O kursie zarządzania projektami dowiedziałam się z maila, który przyszedł na skrzynkę ZSP UW. Ani chwili się nie wahałam i od razu zapisałam się na pierwsze spotkanie. Cykl PMDays. Platforma szkoleniowa organizują członkowie SKN Zarządzania Projektami z SGH. To cykl bezpłatnych szkoleń i warsztatów przeznaczonych dla osób zainteresowanych tematyką zarządzania projektami oraz takich, którzy dopiero wdrażają się w tą coraz popularniejszą dziedzinę.
Podczas Platformy Szkoleniowej 2014 motywem przewodnim była osoba Project Managera, czyli Kierownika Projektów.
Cały cykl podzielony został na trzy bloki tematyczne:
1. Pierwsze kroki Project Managera
W czasie wykładów w ramach pierwszego bloku tematycznego dowiedziałam się m.in czym jest projekt, jaką rolę w projekcie pełni jego manager, a także dlaczego warto rozpocząć przygodę z Project Managementem.
2. Problemy Project Managera
Tematyka problemów Project Managera obejmie komunikację i motywację w zespole projektowym, a także coś co każdy Project Manager umieć powinien, czyli efektywne zarządzanie czasem.
3. Profesjonalny Project Manager
W ostatnim bloku tematycznym skupiono się na kompetencjach wyróżniających profesjonalnych PMów, m.in zarządzanie portfelem projektów i zarządzanie zmianą, a także przedstawiono możliwości certyfikacji z zakresu zarządzania projektami.
Spotkania trwały od października do grudnia 2014 r. W każdy czwartek spotykaliśmy się na SGH na kolejnym wykładzie. Każde ze spotkań prowadził inny specjalista z zakresu zarządzania projektami. Co ważne, nie byli to teoretycy, a praktycy, dzięki czemu dowiedzieliśmy się wielu niezwykle pożytecznych informacji na temat project managementu.
Post ten powstał zarówno jako relacja z wydarzenia, jak i zebranie wszystkich najważniejszych informacji ze szkolenia. Liczę na to, że to, co przygotowałam, przyda się wszystkim zainteresowanym tematyką project managementu.
----------------------------------------------------
CZYM JEST PROJEKT?
* delegowanie projektów = zdefiniowanie projektów i oddanie dużej części innym osobom do realizacji
* ważne jest, by poradzić sobie z rzeczami poza normą!
* kierownik ma rozwiązać problemy systemowo, nie fragmentami
PROJEKT TO NIE PROCEDURY, A LUDZIE!
Sukces zależy od:
- performance (co dostarczamy?)
- image (jak nas postrzegają?)
- exposure (kto nas zna i kto o nas wie?).
Cele: deklarowane, osobiste, biznesowe.
1. Plan
2. Poparcie
3. Popychanie:
-> kij
-> marchewka
-> kij z marchewką.
Dwuczynnikowa teoria motywacji- Herzberg:
Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim:
- politykę przedsiębiorstwa,
- zarządzanie,
- stosunki międzyludzkie,
- wynagrodzenie,
- bezpieczeństwo pracy,
- życie osobiste,
- warunki pracy,
- zajmowaną pozycję.
Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą:
uznanie,
osiągnięcia,
zakres odpowiedzialności,
awanse,
możliwość rozwoju osobistego.
Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy.
KOMUNIKACJA W PROJEKCIE
Kanapka informacji zwrotnych:
Kompetentny sponsor zastąpi niekompetentnego PM (projekt managera - kierownika projektów), ale kompetentny PM nie zastąpi niekompetentnego sponsora z uwagi braku uprawnień.
Czynniki niepowodzenia projektów:
– nieodpowiednia komunikacja
– brak obiektywnego raportowania
– opór organizacji względem metodyk
– zmieniające się wymagania
– niewystarczające planowanie projektu
Czynniki powodzenia projektów:
[N x (N-1)]/2
N = liczba osób
- na zewnątrz i wewnątrz projektu
– pionowy- w górę i w dół struktur organizacji
– poziomy- wewnątrz zespołu projektowego
- naucz się słuchać i udzielać informacji zwrotnej
– unikaj zwrotów i żargonu
– dostosuj wiadomość do możliwości odbiorcy
– wybierz odpowiednie medium
– ogranicz komunikowanie się kiedy działasz pod wpływem emocji
– wiadomość musi być krótka, jasna i atrakcyjna
1. Stwórz 1 miejsce do przechowywania dokumentów i zarządzania komunikacją w zespole
2. Zidentyfikuj i pozwól na indywidualne preferencje dotyczące komunikowania
3. Włącz klienta/użytkownika końcowego do zespołu projektowego
1. Zidentyfikuj ich
2. Poznaj ich oczekiwania, preferencje oraz indywidualne preferencje
3. Projekt musi mieć poparcie na możliwe wysokim szczeblu zarządzania
4. Z analizy interesariuszy powstaje Plan Komunikacji
Stwórz plan komunikacji: jak często, kto do kogo raportuje, jaką drogą i narządziami (mailowo, facebookowo...), cel i rezultat.
Kreatywność - najbardziej poszukiwana cecha przywódcy.
MOTYWACJA W PROJEKCIE
Koncepcja X – teoria psychologiczna, która zakłada, że pracownik jest leniwy i bierny, pracuje tylko po to, aby zaspokoić swoje potrzeby materialne.
Koncepcja Y – teoria psychologiczna, która zakłada, że pracownik jest samodzielny, pracuje, aby zaspokoić nie tylko potrzeby materialne, ale również dla satysfakcji zawodowej, poczucia sukcesu i przebywania wśród współpracowników.
Koncepcja Z – teoria psychologiczna, która zakłada, że pracownicy są różni, mają różne potrzeby i charaktery, różnie zachowują się w zależności od sytuacji, doświadczeń i zachowań innych ludzi.
Wskazywanie postępów w pracy:
- drobne zwycięstwa
– wskazywanie punktów zwrotnych
– posuwanie pracy do przodu
Klucze do motywacji wewnętrznej:
- autonomia w wyborze zadań
– autonomia w wyborze czasu pracy
– autonomia w wyborze sposobu pracy
– autonomia w wyborze zespołu
Nie należy wytykać błędów publicznie!
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PROJEKTOWYM
– wartość
– zaufanie
– symbole
– współpraca
– wsparcie
– rutynowe zachowania
– zwyczaje
- charakter
- kultura
Dobry zespół posiada:
Cechy zespołu projektowego:
-różne doświadczenie, umiejętności, edukacja
– różne lokalizacje
– różne kultury organizacyjne
– różne strefy czasowe
– różny wiek
– różny język i mentalność
– ciągle do zrobienia coś nowego
Na starcie w zespole projektowym nie ma prawie żadnych cech wspólnych pomiędzy jednostkami.
Emocjonalny rollercoaster:
Emocje wyłączają myślenie. Musimy minimalizować ich wpływ.
Cykl zmiany:
Trzeba przepchnąć osobę przez te fazy jak najszybciej, aby zaczęła dostarczać. Do każdej osoby należy podejść indywidualnie!
Styl zarządzania:
- operacje
– mega projekty
– projekty
– agile
– gaszenie pożarów
Kontroler - sprawdza
Kierownik - pokazuje odpowiedni i poprawny kierunek
Lider - wskazuje kierunki i ciągnie za sobą ludzi
1) Momentum, flow, natchnienie, faza
2) STAR- S - situation (sytuacja), T - task (zadanie), A - action (działanie), R - rezultat
3) Lean- usuń to co zabiera zasoby, a nie przynosi wartości dodanej.
4) Team building- harmonogram, analiza ryzyka.
5) KISS- szybko, jasno, proste słowa, mówić prosto jak do głupków ;)
6) Huddle- 5 minut rano rozmawiamy o tym co jest nowe
7) Stand upmeeting- wstajemy i rozwiązujemy problem.
8) Visual management- mapa, co kto robi, kto jest w pracy
9) Training, mentoring, coaching, sponsorship
10) SMART- formułowanie celów: S - surelable (pewny), M - measurable (mierzalny), A - achievable (osiągalny), R - relevant (), T - time (w czasie).
11) PARIS- sposób przypisywania ról
12) NLP - wzrokowiec / słuchowiec / typ sensoryczny?
13) STAR - sposób komunikowania:
14) PLINC - P - problem solving (rozwiązywanie problemów), L - lider, I - influence (wpływ), N - negocjacje, C - komunikacja (80%).
Im mniej zadań, tym mniejszy rollercoaster.
ZARZĄDZANIE PORTFELEM PROJEKTÓW
Programy - są to zespoły powiązanych ze sobą projektów, realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno.
Portfele projektów - są to zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane ze sobą.
Zarządzanie portfelem projektów (Project Portfolio Management)
Zarządzanie zbiorem projektów i programów o zróżnicowanych produktach, realizowanych w tym samym czasie, w ramach jednej organizacji w celu zapewnienia sprawnej realizacji projektów i programów przy optymalnym wykorzystaniu zasobów organizacji.
Zarządzanie programami (Program Management)
Zarządzanie wieloma projektami o zróżnicowanych produktach, powiązanych dążeniem do wspólnego celu nadrzędnego.
Zarządzanie projektami (Project Management)
Zarządzanie pojedynczym projektem w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu w określonym terminie, w ramach przewidzianych kosztów.
PMO - Project Management Office - Biuro projektów: to jednostka mająca na celu wspieranie zarządzania projektami w organizacji.
Funkcje PMO:
1) administracyjne wspieranie projektów (np. dokumentacja)
2) zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach (np. konsultacje)
3) kontrola przebiegu projektu (np. raportowanie)
4) zarządzanie portfelem projektów (np. standaryzacja zarządzania projektami)
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Wszechobecność zmiany!
Zmiana nie jest błędem, jest naturalną częścią projektu. Zmiana jest nieunikniona.
Zmiana jednego parametru powoduje kolejne zmiany.
Zmiana nie jest ważna, jeśli nie wpływa na trójkąt projektów.
90% pracy Project Managera poświęcone jest komunikacji.
Metodyki zwinne (agile) lepiej przystosowane są do zmian.
Scrum
Zespół pracuje w określonym przedziale czasowym zwanym przebiegiem (ang. sprint). Efektem przebiegu za każdym razem powinno być dostarczenie użytkownikom kolejnej działającej wersji produktu. Zasadą jest to, że zmiany wprowadzane w jednym przebiegu muszą być namacalne dla użytkowników. Muszą wnosić wartość funkcjonalną.
Na początku pracy nad produktem zbierana jest lista wymagań użytkownika, są one przeważnie gromadzone w postaci „historyjek” (ang. User Stories).
Następnie podczas planowania przebiegu (ang. Sprint Planning) wybierane są zadania o najwyższym priorytecie, a jednocześnie przyczyniające się do realizacji celu przebiegu. Szacuje się czas realizacji, pracochłonność, złożoność i ryzyko każdego zadania. Lista zadań wraz z oszacowaną czasochłonnością nosi nazwę rejestru zadań przebiegu (ang. Sprint Backlog).
Sprint kończy się spotkaniem będącym przeglądem przebiegu (ang. Sprint Review), na którym prezentowany jest wynik pracy zespołu, poprzez prezentowanie produktu wykonanego podczas przebiegu. Powinni w nim uczestniczyć wszyscy zainteresowani projektem. Po omówieniu produktu ustalany jest termin spotkania planistycznego do następnego przebiegu.
Metodyka skupia się na:
dostarczaniu kolejnych, coraz bardziej dopracowanych wyników projektu,
włączaniu się przyszłych użytkowników w proces wytwórczy,
samoorganizacji zespołu projektowego.
Ciemne strony zmiany
- opór materii- nie każdy chce zmiany, bo jest przyzwyczajony do dotychczasowej zmiany
– zmiana bywa wejściem w nieznane
– nie każda zmiana jest dobra
– umiejętne stop loss- zaprzestać, kiedy to nie ma sensu
Metodyka PMBoK
Ukazuje projekt jako zespół czynności, które realizowane są przez określonych pracowników. Wszystko wykonywane jest przy limitowanych zasobach. Ważne, by działania takie było planowane, dopełnianie oraz kontrolowane. Istotnym aspektem jest tu czas, od którego ogół prac jest zależny. Każdy projekt tworzony jest zawsze w celu wykonania jakiegoś niepowtarzalnego produktu bądź usługi. Jest to praca nowatorska, której nikt wcześniej nie wykonywał. Do projektu zatrudniany jest zespół ludzi, który po ukończeniu prac zostaje rozwiązany.
PMBoK posiada pięć procesów, dziewięć obszarów aktywności. Natomiast podstawą przy opisie każdego procesu jest zespół technik.
Metodyka Prince2
Bazuje na podstawie trzech głównych reguł. Po pierwsze: projekt ma zarówno swój początek, jak i koniec. Po drugie: trzeba tak “administrować” projektem, by zakończył się sukcesem. Po trzecie: każdy pracownik zaangażowany w prace musi znać cele danego projektu, stopień odpowiedzialności za jego prowadzenie czy też swoje obowiązki.
Każdy projekt składa się tutaj z kilku etapów, a każdy etap, pojmowany jest jako jednostka. Dzieli się ją więc na procesy, komponenty i techniki.
----------------------------------------------------
Spotkania przebiegały w bardzo miłej atmosferze. Były nawet konkursy z nagrodami ;) Kilka razy zdarzyło się, że myślałam sobie: "co ja tu robię" - zazwyczaj, gdy pojawiało się trudne słowo, którego prowadzący używał swobodnie, ale po chwili takie myśli znikały. Poniżej kilka zdjęć ze szkolenia. Jesteście w stanie mnie znaleźć? ;)
.jpg)
Naprawdę wiele się nauczyłam. Zamierzam wprowadzić w życie wskazówki, jakie otrzymałam. Mam nadzieję, że kiedyś jeszcze będę miała możliwość uczestniczyć w takim szkoleniu i, kto wie, może się certyfikuję? ;) Na razie zdobyłam certyfikat uczestnictwa w szkoleniu :)
Zapraszam do śledzenia fanpage'a SKN Zarządzania Projektami SGH: KLIK, fanpage'a PMDays Platformy Szkoleniowej: KLIK oraz Projct Management Days: KLIK.
Zachęcam Was do udziału we wszelkich kursach i szkoleniach, które mogą pomóc Wam się rozwinąć.
Do następnego!
Materiały ze szkolenia pochodzą od organizatorów oraz zostały przygotowane na podstawie moich własnych notatek. Zdjęcia pochodzą z fanpage'a PMDyas Platforma Szkoleniowa lub są moją własnością.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz